... L’enquête a en effet révélé de nombreuses tensions et conflits provenant de la restructuration des rapports de force et du pouvoir dans ces entreprises. Il sera donc question d’aborder ces tensions et de les décrypter, afin d’aborder enfin les vrais enjeux de l’autogestion ouvrière.

 

 

Mots clés : Argentine; Autogestion; Usines récupérées; Sociologie du travail.

 

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Maxime Quijoux

Directrices:  Maria Eugenia Cosio Zavala - Polymnia Zagefka

Doctorant  en Sociologie

Institut des Hautes Etudes de l'Amérique latine (IHEAL)

Centre de Recherche et de Documentation sur l'Amérique latine (CREDAL)

Université Sorbonne Nouvelle Pari3

 

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Guerre des Ego/aux et pouvoir sacrificiel : dynamiques constitutives du pouvoir dans deux entreprises récupérées d’Argentine *

 

Introduction

Depuis le retour d’une certaine contestation du capitalisme à la fin des années 90, symbolisée par le courant altermondialiste, l’autogestion ou plus simplement le modèle participatif a suscité un intérêt prononcé dans les rangs des opposants au néo-libéralisme. Bien qu’ancien, le modèle autogestionnaire a connu une résurrection  dans de larges pans de cette contestation, allant du commerce équitable aux courants plus radicaux, tels que les anarchistes ou les trotskystes. Comme souvent lorsqu’il s’agit de l’altermondialisme, l’Amérique Latine s’est vue attribuer le rôle d’avant-garde en matière de lutte et de remise en cause des systèmes néo-libéraux alors en place dans de nombreux pays du continent. L’arrivée de Hugo Chavez au pouvoir au Venezuela en 1998 est caractéristique de cette tendance qui annonce l’avènement d’une nouvelle ère politique et sociale : celle d’une volonté d’une plus grande justice sociale après dix voire vingt ans d’une intense libéralisation économique et sociale d’une grande partie des pays latino-américains.

En décembre 2001, les révoltes du cacerolazo en Argentine s’inscrivent dans cette tendance. L’Argentine sort douloureusement alors d’une décennie de très forte libéralisation de l’économie nationale qui s’achève par un effondrement des institutions et du pouvoir en place. Le pays est alors en proie à des taux élevés de chômage et de pauvreté, souvent symbolisés –à tort ou à raison- par les piqueteros ou autres cartoneros. Ces révoltes font renaître une « société civile », notamment par l’émergence des assemblées de quartier, moteur de la contestation au lendemain des 19 et 20 décembre 2001. Un autre acteur important s’affirme aussi au même moment : celui des entreprises récupérées par les salariés. Ces derniers vont devenir les icônes d’un mouvement contestataire à la recherche de modèles actuels. En ce sens, les entreprises récupérées sont un bon concentré de capital symbolique : elles sont à la fois les victimes directes des dérives si souvent décriées d’un système économique et les acteurs concrets d’une pratique décrite majoritairement comme plus solidaire. L’autogestion, fidèle à son attraction historique redevient une fois de plus la pratique salvatrice du système capitaliste mondial.

Depuis plus de quatre ans (dont un an et demi passé sur le terrain), je m’intéresse de près à la pratique autogestionnaire, et plus largement au phénomène des entreprises récupérées d’Argentine. L’objectif de ces recherches, bien qu’au départ politique, est désormais de se concentrer sur la pratique anthropologique et sociologique de l’autogestion. D’autant qu’il s’agit de profane en la matière : à l’exception de quelques cas d’usines devenus médiatiques par leur extrême politisation (Zanon, Brukman, Bauen) la plupart des acteurs concernés par les récupérations sont des travailleurs ayant peu ou pas d’expérience politique particulière. Au moment du départ du patron, très peu connaissent l’existence du modèle coopérativiste, et encore moins la pratique centrale de l’assemblée générale. Mais le véritable intérêt sociologique -et peut-être bien même politique- est probablement là : l’arrivée sur le tard de groupes d’ouvriers à l’autogestion.

En partant de cette réalité sociologique, on s’écarte déjà de nombreux écueils dans lesquels s’y souvent les ouvrages et les documentaires s’égarent. Le plus courant est incontestablement l’écueil populiste et essentialiste, dans lequel sont vantés les vertus et prouesses des gens des classes populaires^[1]. Concernant plus spécifiquement l’autogestion, c’est l’égalité qui est la plus vouée aux distorsions et aux mystifications. Dans le cas des entreprises récupérées, elle est d’autant plus exacerbée que l’ensemble de la hiérarchie disparaît au moment de l’abandon de l’usine par les patrons. Acteurs et observateurs du phénomène se laissent alors facilement convaincre de l’existence de cette horizontalité, et par extension de la disparition de rapports de force et de pouvoir.

Cette communication a justement pour ambition de décrypter les dynamiques constitutives du pouvoir dans ces espaces de travail socialement égalisés. Par pouvoir, j’entends la structuration d’un champ (en l’occurrence l’usine) par des luttes pour sa domination, divisant ce champ entre dominants et dominés. Mais au-delà de cette simple définition, l’observation et les entretiens réalisés dans deux usines récupérées de la capitale –l’une de textile, l’autre de ballons de baudruche^[2]- m’ont amené à réfléchir sur la multiplicité des rapports de force et de pouvoir. Loin de l’unité et de l’égalité de circonstance, les relations professionnelles sont imprégnées d’une tension qui n’est autre que le reflet des rapports de force qui animent ce champ. Il s’agira donc ici de décrire et de comprendre la structuration singulière de ce pouvoir, dans toutes ses dimensions. Ainsi, nous verrons dans un premier temps, les manifestations des rapports de force qui surviennent dans la première usine concernée par ces recherches. Il s’agit d’une fabrique de textile, composée majoritairement par des femmes. Elles ont connu un processus de récupération particulièrement difficile, avec une lutte intense et longue, marquée par une solidarité nationale et internationale importante, mais aussi par des épisodes de répression policière. La conflictualité est très élevée dans cet espace de travail. Nous verrons qu’elle reflète la complexité « socio-psychologique » des changements de structure d’organisations et de pouvoir, et, par conséquent, d’interactions et d’identités (Sainsaulieu, 1988).

Puis, dans un deuxième temps, nous analyserons les mécanismes de structuration du pouvoir dans l’usine de ballons de baudruche. Profitant d’une ambiance de travail plus harmonieuse et d’un leadership structurant, on verra comment se constitue le pouvoir dans un collectif ouvrier fortement égal en compétences et en statuts. On s’apercevra de la force des valeurs et des représentations des ouvriers dans les rapports de domination et des attitudes de pouvoir qui en découlent.

 

I.  Conflits sectoriels, guerre des Ego/aux, égalitarisme et confusion des genres

A. Un démarrage complexe

A la suite d’une lutte pour la récupération souvent longue et douloureuse, les salariés de ces petites et moyennes entreprises connaissent nombre de dysfonctionnements dû à la spécificité de la constitution de la coopérative. Loin d’être un projet longuement réfléchi, sa mise en place surgit en réponse à la disparition de la hiérarchie, ayant pour objectif principal la sauvegarde de l’emploi. Il faut donc dès le départ, se garder de toute exagération interprétative et voir dans l’autogestion, une réflexion et une pratique politisées. Lors des différents terrains[³], même au sein d’entreprises récupérées connues pour leur verbe revendicatif, les ouvriers militants ou plus simplement politisés sont rares. Les ouvriers plus fréquemment rencontrés correspondent plus aux travailleurs soumis, « bosseurs » (laburantes) et discrets. Ils sont souvent d’un âge relativement avancé (la cinquantaine en moyenne) et n’ont pas poussé très loin les études (la plupart ont arrêté au collège). Leur principal avantage est de très bien connaître non seulement leur métier mais également leur entreprise. Ils se sont véritablement appropriés cette dernière. C’est d’ailleurs cette appropriation physique et symbolique presque catégorielle qui sera l’origine et le moteur de la récupération (Quijoux, 2007).

Toujours est-il que le maniement de ces néophytes de l’autogestion révèle une longue série de dysfonctionnements : au premier chef, on s’imagine aisément les difficultés rencontrées par la simple méconnaissance des savoirs relatifs aux lois de la gestion, de l’administration et du marché. L’observation et les entretiens révèlent de nombreuses difficultés non seulement dans l’apprentissage des techniques du monde des « cols blancs », mais aussi plus subtilement dans la compréhension même de certaines logiques proprement capitalistes. Par exemple, au sein des entreprises concernées par mon étude, les ouvriers font preuve d’une incompréhension constante lorsqu’il s’agit de constituer un capital, autrement dit concernant la logique d’accumulation[⁴]. On pourrait encore citer les nombreuses difficultés propres à l’histoire récente de l’entreprise, provenant directement de la récupération, comme les nombreux trous dans la production, le manque de main d’œuvre formée et les problèmes de délais.

 

B. Des conflits de secteurs

Mais les plus grandes difficultés auxquelles sont confrontés ces différents collectifs ouvriers ne sont pas spécifiques aux techniques de la gestion ou aux aléas du marché. Alors que le sens commun veut que l’ouvrier haïsse la hiérarchie et l’organisation scientifique du travail (et c’est souvent le cas), leur suppression respective au sein de l’une des usines au cœur de ma thèse révèle une profonde déstabilisation de l’organisation du travail. Cette usine est confrontée plus particulièrement à un problème propre au changement brutal de régime d’organisation. Encadrés depuis souvent des dizaines d’années par un système vertical de gestion de la main d’œuvre, composé de contremaîtres, de chefs de services et de directeur de ressources humaines (bien souvent le patron lui-même), les ouvriers intériorisent profondément cette façon de fonctionner au point d’acquérir des spécificités de fonctionnement propres à la personnalité de leur hiérarchie, au premier chef leur contremaître. C’est ainsi que je me suis aperçu dès le premier jour d’observation de l’existence d’une véritable guerre de tranchées entre les deux principaux secteurs de la production, à savoir le secteur «  vestes » et celui des « pantalons »:

 

Du côté des vestes, beaucoup de discussions avec Esperanza^[5] avec des mines un peu défaites. De l’autre côté aussi il y a des discussions. Daniel le contrôleur a l’air de leur expliquer quelque chose. Les mines sont aussi assez défaites. Esperanza est venue du côté des pantalons. Elle a dit quelque chose au groupe en question. Elle a vraiment l’air en colère. Elle crie. Elle est en train de se plaindre de la repasseuse derrière. […] Une fois l’heure d’arrêt de travail arrivée, presque immédiatement, les esprits ont chauffé. Les petits groupes qui discutaient d’un côté (les pantalons) et de l’autre (les vestes) en sont finalement venus à se chamailler. […] Les disputes sont parties de retard le matin et de reproche de ne pas assez travailler fait aux uns et aux autres. Chacun se défend du mieux qu’il peut en accusant le manque de matériel. (Notes de terrain, mars 2004)

 

Réunis au même étage dans le but de faire des économies d’énergie, les deux secteurs ne vont jamais cesser de se tenir tête, provoquant des conflits à répétition. Le travail de terrain étalé sur trois années différentes a permis d’apporter des éléments de réponse à cette opposition frontale. Outre les différents problèmes d’organisation du travail et le manque de matériel, la réunion de ces deux secteurs au même étage a révélé des différences culturelles de travail^[6]: le secteur pantalons, traditionnellement logé au cinquième étage a connu pendant des années la pression d’une contremaître presque tyrannique qui a imposé –bon gré mal gré- une discipline de fer. Or, du côté des vestes, il semblerait que le responsable du secteur n’ait jamais cherché à instaurer un rythme ou une pression particulière sur les couturières. Voilà comment nous l’explique une ouvrière du troisième « prêtée » régulièrement au contremaître du cinquième :

 

Clara: Elles [les ouvrières du secteur pantalon] avaient une responsable que les faisaient sur -bosser. J’ai travaillé là-bas.  Je lui disais toujours «  je suis du troisième, je suis juste prêtée, disons » et quand elle me rendait, elle disait : « je vais la rendre, parce qu’on me rabâche tout le temps qu’elle est du troisième ». Elle disait aussi : « j’ai toujours besoin d’elle ici, je ne veux pas qu’elle s’en aille mais elle ne veut pas bosser ici… ». Parce que cette responsable, elle les avait comme çà (en faisant un geste avec sa main pour signifier qu’elle les avait en poigne).

MQ: Et le responsable du troisième pas autant…

Les deux ouvrières en coeur: Non!!!

Clara: Non, parce que les gens était plus libres, tu comprends, ils avaient genre…

MQ:C’était pas nécessaire...

Clara: Il était là mais… mais on ne faisait pas tellement attention à ce qu’il nous disait parce que…

MQ: Il s’en fichait  parce qu’il voyait que vous bossiez…

Les deux ouvrières, (de nouveau en coeur): exactement!!

Miriam: on finissait une pièce, et on en attrapait une autre, on faisait toute la production, tu vois. Et lui nous regardait… mais rien.

 

Au lendemain de la récupération, au fur et à mesure que le temps passe, les  différentes manières de travailler vont se révéler de plus en plus conflictuelles. La discipline des « pantalons » va se confronter toujours plus à la décontraction des « vestes » : les premiers accusent les seconds de laxisme et de tirer au flanc ; ces derniers répliquent en accusant les pantalons de vouloir « remplacer le patron ». Ces confrontations vont profondément dégrader l’ambiance de travail, provoquant petit à petit de profondes divisions et méfiance :

 

Claudia: […] Elles nous surveillent constamment, si on… si on va aux toilettes, elles nous surveillent…une fois, je suis descendue au rez-de-chaussée pour chercher de l’eau, elles ont bien regardé si j’allais chercher de l’eau et que je revenais rapidement.

 

Mais au-delà de différences culturelles de travail, les entretiens vont révéler une opposition plus profonde relative à l’identité même de travail des secteurs de production. On va en effet s’apercevoir que les « pantalons » souffrent d’une sorte de complexe sociale vis-à-vis de leurs collègues du secteur des vestes. Ancien et semble-t-il bien enraciné dans le monde de la confection, ce complexe entre secteurs se constitue à partir des différences de qualifications que nécessite la fabrication d’une veste et d’un pantalon, ce dernier exigeant moins de compétences que la veste :

 

Olga : Parce que tu sais ce qui se passe ? Depuis toujours, les vestes ont été plus puissantes, tu vois ? En vestes, comment je peux t’expliquer, on a toujours mieux gagné [que les pantalons]. Parce que nous, en vestes, on est formé d’une autre façon. Tu vois ? C’est comme un avocat et un instit’ : l’avocat sera toujours plus puissant. L’instit’ sera toujours en dessous, parce que c’est une autre catégorie. Donc, ici c’est la même chose. Ici, les vestes ont toujours été plus fortes parce que les [travailleurs en] vestes ont été toujours formé …

MQ : le boulot est plus compliqué.

Olga : il est plus compliqué. C’est pareil à ce que je te dis : l’avocat et l’instit’.

MQ : c’est clair.

Olga : L’instit’ d’école, le maître on va dire. Donc, la veste a toujours dominé. Partout c’est comme çà. Le poste aux vestes paie plus,  parce qu’il a plus… parce qu’il a besoin de plus de délicatesse. La veste est plus délicate que le pantalon. Le pantalon aussi [a besoin de délicatesse], mais t’as vu, le pantalon, c’est une partie et c’est tout. Alors que la veste, il faut bien faire attention aux yeux [“los ojos”], aux manches, au cou, aux poches. Elle a toute une autre délicatesse. Du coup, ça a toujours été mieux payé ; donc, les vestes ont toujours dominé, et les pantalons ont toujours été comme soumis. Ils ont toujours été moins payé parce qu’ils nécessitent moins de travail. C’est pourquoi les patrons les ont toujours plus soumis, les pantalons. Du coup, comme ils gagnaient moins, ils ont toujours du produire le double pour arriver plus ou moins à ce que l’on gagnait en vestes…

 

L’attitude « autoritaire » des « pantalons » vis-à-vis des « vestes » serait-elle alors la conséquence d’une longue frustration sociale que la disparition de la hiérarchie aurait mise au grand jour ? Il est évident que la question est plus complexe car il n’existe pas de comportement uniforme à l’intérieur de chaque secteur. Par ailleurs, les conflits entre ces deux secteurs sont nourris par une multitude d’autres tracasseries qui n’ont rien à voir avec les identités de travail. Toujours est-il que la bonne tenue de la gestion de l’usine ne peut ignorer ce différend « historique » entre les deux principales composantes de la production.

 

C. Guerre des Ego/aux et confusion des genres

Les dernières recherches effectuées au sein de cette même entreprise ont mis à jour un autre conflit né de la disparition de la hiérarchie. Pour bien comprendre la nature de ce conflit, il faut rappeler sans doute que les ouvriers entre eux font preuve d’une certaine informalité, du moins d’un rapport assez direct entre eux, « d’égal à égal ». C’est sans doute d’ailleurs cette image répandue des rapports ouvriers qui aident à penser que l’autogestion en est d’autant plus naturelle pour eux. Or, au moment de travailler ensemble, c’est justement ces rapports « d’égal à égal », une certaine pratique de la sociabilité ouvrière qui pose problème. Les ouvriers ont tendance à s’enfermer dans une sorte « d’égalitarisme ». Face à la disparition de la hiérarchie, ils estiment – à tort ou à raison- ne vouloir recevoir d’ordres de personne, moins encore de la part d’un de leurs pairs. Le responsable presse de l’hôtel Bauen –hôtel récupérée en plein cœur de Buenos Aires, confirme des conduites similaires au sein de l’entreprise :

 

Et par la suite, la subjectivité de chacun a grande mais qui laisse parfois des mal entendus, donc, il y a comme un coopérativisme mal entendu…Donc certains se disent: « moi, je peux faire ce que je veux parce que je suis égal à toi », « comment viens-tu me dire toi à moi ce que je dois faire?! ».

 

Altérité négative ou orgueil, rares sont les ouvriers à accepter des « ordres » provenant de « collègues »^[7]. Certes, dans certaines usines, des responsables de secteurs sont élus et leurs décisions respectées. Mais il est fréquent au lendemain de la récupération que les micro-conflits entre individus non seulement apparaissent mais saturent les relations sociales dans l’entreprise. Cette susceptibilité nouvelle entre collègues du même rang provient de la difficulté d’interprétation des relations professionnelles dans un nouveau cadre d’organisation. Structurés longtemps par des rapports verticaux, il est fréquent que les ouvriers ne sachent pas comment se comporter individuellement dans ces nouveaux rapports sociaux au travail.

Cette attitude tantôt hésitante, tantôt méfiante, a souvent une même origine : la spécialisation des tâches ; les ouvriers font souvent preuve d’une certaine fierté de leur spécificité de travail dans la production et cultivent en même temps un manque de confiance à l’égard des autres postes de production. Par conséquent, ils supportent souvent mal la critique non seulement venant de pairs mais plus encore d’ouvriers extérieurs à leur secteur. Déstabilisés par l’égalisation intersectorielle dans l’usine, la redéfinition des rapports sociaux et du pouvoir exacerbe la passion de l’égalité, engendrant une susceptibilité acerbe. Celle-ci va par ailleurs entraîner une confusion problématique : les simples conseils relatifs à la production sont alors interprétés presque systématiquement comme des ordres. Qu’en est-il alors des remarques ou des possibles critiques ? Chacun laisse cours à sa subjectivité, à ses humeurs, à son bon vouloir, indépendamment des attentes des clients et de aléas du marché :

 

Béa: bon, l’un des cas les plus votés en assemblé est à propos du niveau de production de chacun. Car il y a toujours un collègue qui est mou, qui traîne la patte (remolón)

MQ: Quoi?

Béa: qui traîne la patte, qui ne veut pas occuper une autre place que la sienne, tu comprends?

MQ: Parce qu’il vient pas non?

Béa: Ou parce qu’il n’est pas venu, par exemple, on a le cas d’un collègue qui n’est pas venu pendant un mois.

MQ: ah, ça fait un mois qu’il ne vient pas?

Béa: eh…maintenant, il est revenu depuis lundi. Mais ça faisait un mois qu’il ne venait pas. Il s’est fait accroché par une collègue au cours d’une assemblée. Ce qui s’est passé c’est que la production était coincée mais on savait pas où. Bon, cette collègue a convoqué une assemblée et le problème venait de la machina du collègue. Il avait un tas de travail empilé à faire, tu comprends? Entre allers et venues, cette collègue a dit: “ce qui se passe c’est que le collègue untel a du retard dans le travail, là-bas dans le fond… et ne fait rien de toute la journée ”. Donc, lui s’est faché et n’est plus venu pendant un mois.

MQ: Et vous avez beaucoup de problèmes de ce type dans l’usine? De personnalité? Parce que ça c’est un problème de personnalité…

Béa: Je crois que nous avons tous, ces accrochages, tu vois? Mais de là à te barrer comme ça, contre le travail, c’es très grave… tu comprends?  Parce que ce n’est pas seulement lui, il n’est pas tout seul, on est tous dans la barque …tu comprends? Parce que si je coince le travail dans un endroit, je suis en train de faire du tort à quelqu’un d’autres, au reste des collègues, tu comprends? Et au-delà que me faire du tort à moi, j’en fais à l’usine entière, donc ce n’est pas convenable, ce n’est pas une manière de prendre sa revanche. Moi je pense que les choses claires, et dites en assemblée c’est le mieux qu’il puisse avoir. On ne peut pas se laisser à ses humeurs et dire: “ah, je ne viens pas”, non. Ça sert à rien. Ça sert à rien parce que au-delà de se faire du tort à soi-même, tu fais du mal à tout le groupe.

 

Dans d’autres situations, lorsqu’il s’agit de partager véritablement un savoir spécifique que l’autre n’a pas, l’égalitarisme a tendance à annihiler complètement la légitimité de ce savoir, du moins à le mettre fortement en doute:

 

MQ:  Mais tu lui as montré un peu comment on gérait la vente?

Béa: Je lui ai montré largement, ce qui arrive c’est qu’elle n’a pas voulu apprendre. En assemblée, elle dit : «  on ne m’a jamais rien expliqué ». Non, attends, moi je t’ai expliqué. C’est une grande menteuse, parce que moi je lui ai dit en assemblée: “toi, tu es une grande menteuse. »

 

Par cet extrait d’entretien, on s’aperçoit également que l’assemblée générale, de façon très vicieuse,  a tendance à cristalliser ces conflits. Au lieu de réfléchir sur les modalités de la production, les conflits de personnes ont tendance à prendre le dessus et l’assemblée générale se transforme en règlement de compte. La communication, indispensable au bon fonctionnement de n’importe quelle organisation [Sainseaulieu : 1988] se fait donc très difficilement, s’ajoutant à l’ensemble des difficultés auxquelles nous avons fait référence plus en amont.  Pour reprendre l’expression de Sainseaulieu, nous sommes face à un « combat d’experts » aux expertises aléatoires et enlisées dans les subjectivités. Plus qu’un « combat d’experts », il s’agirait plutôt d’une guerre des Ego/aux, conséquence directe du passage brutal d’un statut de collègues à celui d’associés. De loin, on aurait tendance à assimiler ces disputes récurrentes à des conflits passagers, sans conséquences importantes, comme il en existe dans toutes les entreprises. Mais en l’occurrence, il s’agit d’une entreprise un peu particulière où la marche de celle-ci dépend extrêmement de la bonne santé de ses relations professionnelles.

 

II. Stratification, productivité et pouvoir sacrificiel

A. Un leadership incontestable

Il est utile de préciser que cette guerre des Ego/aux a surtout été constaté dans une usine, dont le processus de récupération a sûrement entravé la sérénité de l’ambiance de travail[⁸]. Dans l’autre entreprise concernée par ma thèse de doctorat,  les dynamiques de constitution des relations professionnelles et de pouvoir ont été très différentes. Déjà, cette fabrique de ballons de baudruche a connu un processus plus pacifique de récupération et s’est beaucoup reposée sur l’action de son président actuel de la coopérative, qui autrefois jouait le rôle de chef du personnel (jefe de personal). Ce dernier a permis de structurer le processus de relance de la production ainsi que les relations professionnelles. Malgré une certaine tendance à l’autoritarisme, personne ne nie le rôle crucial qu’a joué cette personne dans la récupération et surtout dans la remise en route actuelle de la production. Lui-même ne fait pas preuve de fausse modestie et assume pleinement son rôle de leader incontestable :

 

Horacio: A cette époque, ils ne savaient rien du tout… Moi je suis venu, je suis apparu et j’ai dit: “Bon, attendez-moi.” Ils m’ont compris et j’ai commencé en Mai. On a commencé en Mai, à ce moment-là. (J’essaye de lui poser une question mais Horacio continue son récit). Jusqu’à ce moment-là, ils faisaient déjà quelques petits ballons, et ils faisaient trois couleurs différentes, rien de plus, ils ne faisaient pas de toutes les couleurs. Je me suis pointé et j’ai dit: “Bon : ici dans la partie de l’empaquetage et commandes, il y avait Diego. Je lui dis: “Diego, toi tu es ici dans la partie de vocal suplente, tu dois réaliser ton travail dans le fond. Fais ton travail dans le fond (en chaîne) ”. Ramiro était dans la partie de livraison de la marchandise. Je lui dis: “Ramiro, tu dois laisser ton travail, tu dois faire en sorte s’il n’y a pas d’autres solutions ”. Patricia était dans la partie d’encaissement, je lui dis: “Patricia, ce n’est pas ta place. Ta place est ailleurs, ici non. Ici, il y a une trésorière, une secrétaire qui sont celles qui se chargent  de ces choses. Et j’ai essayé d’organiser les gens.

 

Précisons surtout qu’en dehors de son expérience d’encadrement et d’organisation, cet homme jouit d’un pouvoir sans conteste pour la simple et bonne raison qu’il est le seul à connaître la formule de la composition du latex, permettant l’élaboration des ballons de baudruche. Sans lui, aucun travail n’est possible. Cette situation presque dramaturgique ou chamanique, donne un aspect quelque peu asymétrique du pouvoir entre le président et le reste de la coopérative :

 

MQ: Tu penses que Horacio a beaucoup de poids dans la victoire de la coopérative?

Bah, si c’est lui qui fait les quantités, il te dit combien doit peser un petit ballon… il fait tout. C’est lui qui met le rythme, c’est lui qui c’est à quel prix est le latex, tu comprends? Il sait préparer la chimie. Les autres ne savent pas.

MQ: Ah, ok, les autres ne savent pas le faire.

Oui, il est l’unique qui sait. Et ce n’est pas facile. Tu sais la quantité que pèse un ballon?

MQ: Aucune idée, moi aucune idée.

Aucune idée, pas vrai? Nous on disait: “non, c’est de la couleur et c’est tout”.

 

Personne ne semble capable de pouvoir faire contrepoids face à ce leadership qui multiplie et concentre les savoirs et les responsabilités indispensables au fonctionnement de la coopérative.  Nous sommes donc face à un premier état de faits, assez courant dans n’importe quelle entreprise : celui des compétences et des savoirs, de leur contention et répartition. Incontestablement, la nature de l’autogestion au sein de cette coopérative est déjà biaisée par cet état de fait. Elle s’inscrit dans la parfaite continuité de la structure et logique antérieures à la coopérative et répond à une structuration profondément intériorisée dans l’habitus des ouvriers. Plus que d’autogestion, le terme de gestion ouvrière serait plus approprié.   

 

B. Un produit égalisateur

Face à ce « super président », le reste de la coopérative semble assez homogène : il ne semble pas exister d’autres postes accumulant autant de pouvoir pratique ou symbolique. Certes, la coopérative a opté pour un système de maîtrise en mettant le doyen des ouvriers au poste de « superviseur » (supervisor) de l’ensemble de la production. Mais son rôle reste bien souvent symbolique et semble souvent dépassé par les vrais conflits qui ne s’expriment pas toujours sur la chaîne de production. Ce poste semble plus exister à titre honorifique qu’à des fins organisationnelles.

Par la nature du produit réalisé donc, il n’existe pas sur la chaîne de production un secteur ou un atelier jouissant d’un ascendant sur un autre. L’extrême simplicité de la confection du ballon de baudruche concerne l’ensemble des différentes étapes de la chaîne. Il suffit souvent de quelques heures seulement afin d’avoir une certaine maîtrise d’un des postes. En cela, cette usine est semblable à n’importe quelle usine tayloriste, à savoir l’extrême décomposition du produit en une multitude de petites actions. C’est le cas du secteur dans lequel j’ai travaillé pendant quelques mois :

 

Si tôt arrivé, W.  m’explique le travail : comme je l’ai déjà expliqué, il est très simple : relever la partie buccale du ballon afin que celui se détache facilement de son moule et par la suite, puisse avoir une forme adéquate au gonflage. Le travail se décompose en trois actes : le premier, retirer les plateaux de moules sur des chariots qui sortent tout chaud du four ; parfois, la plaque métallique qui contient les rangées est encore chaude et il faut attendre quelques minutes afin de pouvoir la retirer du chariot. Ensuite, on les amène sur la grande table en bois où nous travaillons. Nous commençons par relever les bouches des ballons des rangs extérieurs. Par la suite,  on dévisse le socle qui contient les rangs afin de libérer ceux de l’intérieur : un à un, on relève les bouches jusqu’au dernier. Parfois, le plastique encore chaud se joint entre deux ballons. Détacher cet appendice abîme souvent les ballons qui sont alors inutilisables. Il faut alors les marquer en remontant au maximum la bouche du ballon: sorte de code pour le secteur suivant pour leur signifier que le ballon est troué. La dernière étape consiste à remettre les rangs de ballon sur le chariot qui passe ensuite à la session de «talcage », qui permettra au secteur suivant de détacher complètement les ballons de leurs moules.

J’appréhendais particulièrement ce travail : je le percevais comme très répétitif (et il l’est), épuisant et profondément ennuyeux. En réalité, l’ultra spécialisation de la tâche permet une autonomisation rapide et effective du travail, ce qui permet soit de penser à autre chose, soit de discuter avec ses camarades sans avoir de concentration particulière qui génèrerait une pression particulière. Du coup, malgré le côté extrêmement fastidieux du travail, sa simplicité permet une détente et un échange quasi permanent entre les différents ouvriers travaillant dans ce secteur. A la différence du dépôt où il faut parfois compter ce qui nécessite une concentration particulière, empêchant par conséquent toute communication entre salariés, ce travail n’impose aucune condition spécifique quant à sa production. Seuls les patrons et la hiérarchie ont imposé par le passé une pression sur les travailleurs, répondant une vision des ouvriers et à une philosophie organisationnelle du travail, relativement autoritaire et rétrograde. (Notes du 27/11/06).

 

La simplicité de l’ensemble des tâches de production indépendamment du secteur d’activité, ajoutée à la petite taille de l’entreprise (ils ne sont que dix-huit membres au lendemain de la récupération) tend à engendrer un sentiment d’égalité assez poussé entre les travailleurs de l’usine. Sentiment renforcé par des années de polyvalence entre les secteurs, fortement encouragé par le système d’organisation imposé par les anciens patrons :

 

MQ : Tu as toujours  là où tu travailles maintenant?

Sarmiento: Non, non, eh... j’ai commencé dans un autre secteur et j’ai fini là où je suis maintenant, bon avant… disons que tu commençais dans un secteur, tu passais à un autre, tu apprenais tous les secteurs. Le dernier secteur était celui... le plus difficile, celui qui était le plus dur, tu devais apprendre premièrement les autres secteurs pour arriver à celui où je suis maintenant. J’ai commencé en boquillas, après j’ai fair du talc, et ainsi de suite…sauf l’estampillage, car l’estampillage c’était...

MQ : les patrons vous obligeaient à apprendre à tous ces travaux?

Sarmiento: Non, non, non disons que c’était comme... comme une échelle, on devait apprendre premièrement avec les boquillas qui était le plus facile, ensuite passer au démoulage. Pour que chacun ait des connaissances, pour que... si au cas où dans un secteur il n’y avait pas de travail, on pouvait aller à un autre secteur.

MQ : évidemment

Sarmiento: et c’était comme ça... mais c’était bien, parce que si tu ne savais qu’une seule chose et qu’il n’y avait pas de travail làn où tu étais, qu’est-ce tu faisais ?

 

Nous sommes donc apparemment face à un pouvoir asymétrique, de type céphalique : d’un côté, nous avons le fort leadership de l’ancien chef de personnel, cumulant savoirs managérial, commercial et « chimique », autrement dit la tête pensante de la coopérative ; et, de l’autre, la « chaire » de la coopérative, composée de l’ensemble du personnel, égaux dans leur savoir ainsi que de leur statut.

 

C. Un monde, des valeurs, des pratiques

Pourtant, très tôt, l’homogénéité apparente du collectif d’ouvriers se scinde. Il apparaît clairement que certains ouvriers et ouvrières de l’usine ont acquis un pouvoir sur le reste du groupe. Ils se livrent d’ailleurs des batailles fidèles à n’importe quel autre champ pour la conquête de celui-ci. Ce pouvoir donc crée des dominants, et, par conséquent, des dominés qui sans forcément craindre ces premiers, respectent leur autorité. Dans cet univers d’apparence égalitaire qui laisse penser à une absence de pouvoir ou un pouvoir concentré dans les mains du président de la coopérative, la question est alors de savoir comment se constitue ce pouvoir, les hiérarchies latentes et les luttes qui en découlent. Question d’autant plus complexe que rien ne permet dans les postes de travail de se distinguer les uns des autres.

L’observation active^[9] effectuée pendant cinq mois au sein de cette usine a permis de saisir les dynamiques constitutives de ce pouvoir. Après quelques jours en chaîne, je sens que certains ouvriers et ouvrières cherchent à affirmer une certaine supériorité sur moi. Il est vrai que malgré la très grande simplicité des tâches de production, le travail est extrêmement pénible, notamment à cause des relents d’ammoniaque utilisée pour le latex ; mais aussi à cause de la poussière provenant du talc et du côté physique qu’exige le travail. Ma présence dans l’usine permet alors d’affirmer la résistance dans l’épreuve du travail :

 

Pendant les horaires de travail, lorsque je croise quelqu’un, on me pose souvent la question affirmative de savoir si je suis fatigué. Cette question anodine mais récurrente tend à prouver deux choses : premièrement, une possible préoccupation de mon état compte tenu que je ne suis pas habitué à la tâche ; mais, surtout cette question tend à vouloir prouver la dureté du travail à une personne étrangère à l’usine : une sorte d’affirmation orgueilleuse de la dureté du labeur, qui affirme par la même occasion une fierté ouvrière, une force d’esprit et de corps de leur part, que je suis censé reconnaître par la précocité de mon état de fatigue. Ainsi, mon statut quo « d’étranger travaillant à l’usine mais seulement quelques jours » leur permet de se valoriser, de valoriser leur effort et leur courage par une espèce de jeu de miroir, qui par ma présence et ma souffrance prématurée, mon armistice éclair face à la tâche, mettrait en valeur leur endurance héroïque au combat quotidien. Comme-ci, par cette humble question, il s’auto décorait de médailles de guerre.

Par exemple, W. m’a posé cette question à un moment alors que je m’arrêtais pour boire de l’eau. Je lui ai répondu que je ne pouvais me permettre d’être fatigué dans la mesure où je m’étais levé relativement tard (9 heures). En compagnie de C. et de Ch., les trois ont poussé un « ohhh » très exclamatif, insistant sur le caractère tardif de mon réveil, voire exagéré. C. me répond alors qu’elle s’est levée à cinq heures, Ch. à quatre heures et W. à trois heures et demie. Par cette réponse, elle cherche à m’affirmer la force de leur volonté ainsi que la dureté de leur labeur quotidien, tout cela enveloppé d’une pensée moralisatrice. De nouveau, la valeur travail est très forte : ceux qui en veulent se lèvent tôt. Les autres se laissent aller. Simples lecture approximative des paroles de C., appuyées par le hochement de têtes de ses deux collègues.

Au moment de mon départ, de nouveau W.  me demande si je suis fatigué. Elle me sous-entend que tout le monde reste une heure de plus afin de ne pas venir travailler le samedi. Je lui réponds habilement qu’elle sait bien me générer souvent de la mauvaise conscience quant à ma quantité de travail au sein de l’usine. Elle explose de rire ce qui permet de tourner en dérision la situation et le rapport qu’elle tente d’imposer inconsciemment avec moi. Elle veut me faire travailler plus. Non qu’elle cherche à m’exploiter, tout simplement qu’elle aime diriger et voir que l’usine tourne, et que les gens travaillent. Elle me demande quand je reviens et, instinctivement, si j’arriverai tôt ou tard. Puis, se rattrapant, elle me dit : « non, mais tu viens quand tu veux ». Elle venait de se rappeler que je travaillais gratuitement (Notes du 13/12/06).

 

Cette banale anecdote est révélatrice des fondements sur lesquels vont se constituer le pouvoir entre les ouvriers de l’usine. Déjà par le passé, de nombreux chercheurs ont souvent constaté un certain ascétisme caractéristique de la classe ouvrière, et plus largement des classes populaires (Verret, 1999 ; Schwartz, 1990 ; Roy,1953; Sainsaulieu,1998). Leurs valeurs et leurs représentations se constituent souvent à partir du principe de travail, régissant leurs façons de voir et de juger le monde et les gens. Le monde social se réalise souvent à partir du rapport au travail et la qualité d’un individu est d’autant plus élevée qu’il se dévoue au labeur et à la tâche. Cette vision du monde social est forte en Argentine car elle s’est structurée idéologiquement, notamment par le péronisme[¹⁰]. Mais elle est courante et pas seulement en Argentine :

Les conduites que j’envisage maintenant vont faire  apparaître que la valorisation liée au travail ne s’acquiert pas seulement  par l’expérience de compétences et de savoirs. Elle se gagne par l’aptitude à se dépenser dans une tâche. Il s’agit ici de prouver qu’on dispose d’une réserve de forces, et qu’on est prêt à la déployer sans compter : sans écouter sa fatigue, sans épargner sa peine, sans être avare de son temps. On va voir émerger peu à peu toute une vision du travail et du « faire » qui met l’accent sur la grande quantité d’énergie consommée dans l’accomplissement de la tâche, et sur la promptitude du travailleur à s’engager, à s’exposer physiquement dans le corps à corps avec les choses. Celui qui déroge à cette morale de l’effort est vite accusé de « fainéantise » : terme qui apparaît très souvent, ainsi que son contraire- le « courageux »-, dans le langage ouvrier du Nord. D’où la difficile position des chômeurs, mis dans l’impossibilité de se prouver sur ce terrain, et particulièrement exposés du même coup à la dépréciation de son entourage. (Schwartz, 1990 : 290)

 

Cette vision du monde va être alimentée pendant des années par une politique patronale qui met en avant le salaire au rendement et les heures supplémentaires. Les ouvriers et ouvrières de l’usine voient leur vision du monde confirmée par une logique managériale et confortée par une reconnaissance symbolique et matérielle. D’autant que les patrons qui dirigent l’entreprise avant la fermeture « savent  récompenser » leurs ouvriers zélés :

 

Je me suis inscrite par…parce que on m’avait dit… vas-y, pour tenter ta chance. Et bah, j’ai eu cette chance, je gagnais bien, parce qu’au début ici, c’était le père, Monsieur T., un monsieur très honnête, tu vois, très… il t’exigeait beaucoup, mais de la même manière qu’il t’exigeait, il te donnait ta quinzaine, tout.

MQ: Disons qu’il exigeait beaucoup mais que…

Il exigeait énormément, il exigeait un bon travail, il exigeait vraiment beaucoup, mais quand venait le jour de ta quinzaine, tu avais tout ton argent

MQ: Disons qu’il était honnête… il exigeait beaucoup mais il payait bien.

Oui, il payait très bien, si tu te forçais un peu disons, tu vois, que si il te voyait comme ça, il te donnait de l’argent au noir et te disait un truc comme: “bon, regardez, ceci est pour vous”, en plus du salaire, tu vois ?

MQ: Ah....d’accord

Je me souviendrai toujours qu’il me disait qu’il aimait avoir des ouvriers contents…

 

D. Stratification et pouvoir sacrificiel

On comprend désormais mieux le fonctionnement du groupe et on commence à percevoir assez clairement comment vont s’établir les rapports de pouvoir entre les différents individus de la production. La hiérarchisation dans ce collectif d’ouvriers égaux en savoirs et statuts va donc se faire par la propension à se consacrer à la tâche. En d’autres termes, c’est l’ardeur au travail qui va permettre une classification des individus et une répartition du pouvoir entre les ouvriers de l’usine. Cette ardeur est renforcée par une valeur populaire assez courante en Argentine, que l’on retrouve souvent dans les clubs de supporters, que ce soit pour la musique mais plus spécifiquement encore dans le football : l’aguante. L’aguante est difficilement traduisible : il provient du mot « aguantar », qui signifie supporter, endurer. C’est l’idée justement de pouvoir résister, d’avoir les capacités à encaisser et prouver par son endurance la force non seulement de son corps, mais aussi de son esprit[¹¹].  Même si elle n’est pas constamment exprimée par le terme d’aguante, la répartition des rôles et des jeux de pouvoir se fonde sur le même principe. A de nombreuses reprises lors de mon observation, j’ai constaté à quel point il était contraignant. Précisons par ailleurs qu’il n’est pas juste l’apanage de cette usine. Malgré de plus grandes distinctions de métier, le pouvoir se constitue à Brukman également autour de ce principe. 

Il s’exprime premièrement par le respect des horaires et des jours de travail. Déroger à ce respect vous enlève irrémédiablement du crédit et vous met en position d’infériorité face à ceux qui ne s’absentent jamais. Mais c’est surtout la productivité qui va déterminer le pouvoir. Plus la productivité est élevée, plus il est difficile de vous faire des reproches et ce même si votre attitude dans le collectif est déplorable. Au contraire, plus votre productivité baisse, plus vous êtes sujets à la multiplication des remarques et ce provenant de l’ensemble du collectif. Vous êtes voué alors à une surveillance collective et aux remontrances au moindre écart apparent :

 

La fin de l’entretien est marquée par l’intervention depuis l’allée centrale de Gl. qui l’interpelle et lui montrant du doigt le hangar, l’indique qu’il est l’heure d’aller travailler. Cette façon de procéder me choque particulièrement. C’est d’un ton autoritaire qu’elle le rappelle au travail. G. ne se laisse pas impressionner même s’il ne répond à cet « ordre » par un simple : « si, ahi voy ». Comme il me l’expliquera pendant l’entretien, G. est sous surveillance : son rendement a fortement baissé ces derniers temps et lors de la dernière assemblée générale, il s’est fait « remonter les bretelles », entre autres par W. Du coup, G. fait profil bas même si dans le fond, il a l’air de ne pas accorder beaucoup d’importance à ses remontrances de la part du collectif. Il se sait sur le départ, les critiques et les ordres glissent sur lui sans que cela lui fasse quelconque effet. Pour lui, la coopérative n’a pas d’importance particulière. Il n’a pas l’intention de s’y attarder et cherche avant tout dans le travail, une rétribution pécuniaire intéressante. (Notes du 05/12/06)

 

Mais l’acquisition du pouvoir ne se limite pas à la simple ardeur au travail même si elle en constitue la base. Les travailleurs et travailleuses qui cherchent à s’imposer doivent véritablement montrer qu’il se sacrifie non seulement dans le travail mais dans l’ensemble des responsabilités sous-jacentes à la coopérative :

 

L’activité productive de l’usine a été très tranquille hier. De longs temps morts de quelques minutes ont marqué le rythme de la journée de travail. Lors de ces moments de flottement, W. en profite pour rattraper ses « retards » dans ses tâches administratives. Elle s’est organisée un mini bureau derrière le ventilateur posé sur une table dans le fond de notre secteur. L’image est pittoresque : Vêtue de son tablier salie de poussière de talc, derrière un ventilateur  qui tente en vain de rafraîchir la lourde atmosphère thermique de l’usine, cette ouvrière semble imperturbable penchée sur son petit cahier de comptes, malgré le bruit, la chaleur, l’incommodité de son bureau, du lieu. W. s’investit tellement dans la vie de la coopérative, et ce à tous les niveaux : de la production, de la gestion, et même de la politique. Je l’ai croisé l’autre jour au BAUEN où elle allait participé aux réunions politiques de ce qui reste du MNER. F. du BAUEN me racontait qu’elle ratait rarement ces réunions et les mobilisations politiques organisées par l’hôtel. […]W. semble être frappée d’une hyper activité permanente. Il serait intéressant de comprendre les propriétés sociales de cette hyper activité, si il en est possible.

 

Rappelons que le terme de sacrifice signifie rendre sacré.  Par conséquent, se sacrifier, c’est atteindre une certaine perfection, être au-dessus des autres. Par la discipline que l’on s’impose et l’ardeur qu’on destine au travail et à la coopérative, on se met dans une situation de supériorité qui non seulement vous évite les critiques mais vous permet certaines prérogatives sur le groupe, notamment celles de pouvoir diriger et donner des ordres. C’est une sorte de potlach physique et individuel où le fait de donner le maximum vous confère un aura spécial, un statut particulier.

Néanmoins, le rapport de pouvoir ne s’impose pas toujours par des ordres. Soucieux de respecter le principe d’égalité (auquel ils croient tous, même le président, malgré la contradiction apparente) et d’éviter de froisser les susceptibilités de chacun, les ouvriers les plus empoderados cherchent toujours un équilibre. La blague est alors le meilleur moyen d’imposer sa domination. Les boutades ou les simples allusions sur les retards ou les baisses de régime dans la production sont courantes et permettent ainsi d’exercer une pression permanente sans entrer directement dans un rapport d’autorité. Par conséquent, on s’aperçoit que le rapport de pouvoir est subtile et tant à respecter, du moins en apparence, une égalité formelle, symbole de la rupture avec l’époque patronale.

 

Conclusion

Pour conclure, rappelons simplement les deux principales tensions qui constituent relations professionnelles et pouvoir dans les deux entreprises récupérées concernées par cette enquête : dans la première entreprise, on constate un pouvoir éclaté d’un côté, entre les deux principaux secteurs de la production, et, de l’autre, entre les individus. Il règne une confusion (parfois volontairement alimentée) entre égalité et égalitarisme qui amène à de nombreux problèmes de fonctionnement. Dans l’autre entreprise, il semble que les problèmes de ce genre soient moindres : premièrement parce que cette coopérative profite d’un leadership fort malgré une tendance autoritaire. Ensuite, parce qu’il existe une polyvalence importante qui pousse à une certaine égalité. L’égalité est donc profondément ambivalente : d’un côté, elle est le moteur d’une confusion et de conflits entre les individus ; de l’autre, elle est facteur d’une certaine harmonie sociale.

Mais le point le plus important est sans doute la constitution du pouvoir à partir de l’ardeur au travail. Elle nous permet de mieux comprendre les mécanismes sociaux d’un collectif d’ouvriers dans le travail mais aussi hors travail. De façon assez étrange, cette étude de terrain nous renvoie imperceptiblement à certains événements politiques français récents. En effet, elle peut nous permettre de comprendre les raisons d’un succès politique comme celui de Nicolas Sarkozy aux élections présidentielles de mai 2007. De nombreux analystes politiques ont mis l’accent sur la récupération du vote populaire, notamment celui provenant de l’extrême droite. Mais il a également profondément séduit, selon moi, le même électorat –ouvriers et employés- sur la désormais fameuse valeur travail, qui incontestablement, est culturellement et symboliquement mobilisateur pour les classes populaires.

 

Notes de bas de page